43. Det agila arbetssättet med Pia-Maria Thorén
Varför använder sig många organisationer fortfarande av fasta mål och årliga budgetar? Det frågar sig Pia-Maria Thorén, författare och grundare av Agile People. I dagens avsnitt av Let’s tech-podden argumenterar hon för hur ett agilt arbetssätt, genom självledarskap och experimenterande, är bättre anpassat för en snabbt föränderlig värld.
Länkar
Kontakta Pia-Maria på LinkedIn
Besök Agile People’s webbsida
Läs eller ladda ner Pia-Marias böcker: Agile People - A Radical Approach For HR & Managers, Agile People Picturebook, Agile People Fundamentals.
The Cynefin Framework, som skapades av Dave Snowden på IBM Global Services
“Good enough for now, safe enough to try” - ett citat från Sociocracy 3.0 av James Priest
Om du inte hinner lyssna…
HE: Välkomna till Let’s tech-podden. Jag heter Henrik Enström och vi som gör det här heter Codic. Vi håller på med IT-konsulter och är lärare inom YH-utbildning i programmering i Göteborg. I dag sitter jag här med Pia-Maria Thorén som är grundare av Agile People. Tanken är att vi ska prata lite om det agila arbetssättet. Välkommen, Pia-Maria.
PMT: Tack Henrik. Jättekul att vara här.
HE: Vi kom ju på att vi kanske har träffats innan. Vi har inte riktigt rett ut det.
PMT: Nej, jag tyckte jag kände igen dig. Men du vet, Göteborg är litet och jag har varit här i många år. [skrattar]
HE: Så är det ju. Berätta gärna lite om dig själv och ditt arbete.
PMT: Ja, vi ska prata om agila arbetssätt och jag jobbar med ett företag som heter Agile People. Jag grundade det för många år sen. Jag kom in på agile 2009, då gick jag en kurs i att bli agile master.
HE: Den blev du ganska hookad på, kan man ju säga.
PMT: Jag blev ganska hookad på det, ja, precis. Jag hade jobbat med projektledning i många år då med talent management-system i implementationer. Då tittade vi just på hur man kan jobba med HR och ledarskap i olika talent management-processer, HR-system och HR-processer och implementera det på stora företag runt om i världen. Vi snubblade över agila arbetssätt för att vi behövde ett bra sätt att jobba i det IT-konfigurationsteamet som jag satt på SKF. Innan dess hade jag jobbat länge som konsult i olika företag här i Göteborg och på andra ställen. Då hade vi ett företag som hette GreenBullet som fortfarande existerar, men sen kom vi på det här med Agile People, det är ju egentligen ett perfekt namn just när vi jobbade med HR, ledarskap och agila metoder. Så det var 2011 på en konferens ute i Smögen som vi kom på det här, att: ”Agile People var ett bra namn, det måste vi bygga vidare på.”
HE: Hur ser en typisk arbetsdag ut?
PMT: Jag jobbar väldigt mycket med marknadsföring, sälj och sociala medier, men jag kör också mycket utbildningar över hela världen hela tiden. Just nu så kör jag två utbildningar, en för ett stort företag här i Göteborg och en för en öppen utbildning där jag har deltagare från hela världen.
HE: Var det remote innan också?
PMT: Nej, det var ju inte det. Jag reste väldigt mycket innan. Under två, tre år höll jag på att resa över hela världen och höll keynote sessions och presentationer på konferenser. Men sen så blev det ju tvärstopp i mars 2020, så sen dess har jag jobbat online.
HE: Vilket föredrar du? Blev det till det bättre med det här tvånget att vara remote, eller?
PMT: Ja, jag tycker faktiskt det, men nu ska det bli skönt att få en mix. Men att mer välja hur mycket man ska resa i stället för att resa hela tiden. Det känns bra att man har online-delarna att falla tillbaka på när man är hemma. Man kan kanske styra lite mer hur mycket man reser, för det kunde vara att jag besökte tre, fyra länder i veckan förut och gjorde olika saker, och jag var nog väldigt nära att gå in i väggen där i mars 2020 tror jag. Så för mig blev det ju en otroligt positiv omställning.
HE: Just det, så att gå tillbaka till så som det var innan är inget du vill, utan en mix tror du skulle passa dig?
PMT: Det tror jag passar mig perfekt. Jag ska till Belgien i nästa vecka och det är den första resan jag gör på ett och ett halvt år. Men det blir spännande. Nu känns det ganska roligt igen. Då kändes det ju inte så kul att: ”Jaha, nästa flygresa och nästa hotellrum och nästa …” Man tröttnar fort på det där. Så nu har jag faktiskt bott uppe i Smögen, där jag har ett sommarhus, sen i maj ungefär.
HE: Det låter ju väldigt trevligt. [skrattar]
PMT: Ja, och då har jag en liten friggebod där jag har mitt kontor och därifrån kör jag mina utbildningar över hela världen.
HE: Sinnebilden av en liten fiskebod i Smögen och just internationella utbildningar.
PMT: Ja, men det är härligt, för då har man ett par timmar och sen kan man gå ut och titta på havet lite. Sen går man tillbaka och kanske kör några möten.
HE: Där fick vi den typiska arbetsdagen. Det låter ju grymt.
PMT: Det är faktiskt en typisk arbetsdag just nu.
HE: Men för dig då, hur skulle du definiera det agila arbetssättet?
“Covid är bara en av de grejer som har speedat upp att vi måste bli mer anpassningsbara i den här oförutsägbara, komplexa verkligheten som vi lever i. ”
PMT: Jag har ju applicerat agila arbetssätt på HR och ledarskap främst. Egentligen kan du ju applicera de här agila principerna på vad du vill. Det började med att vi hade massa konferenser uppe i Stockholm som hette Agile People Sweden, där vi bjöd in olika gäster som pratade just om the future of work eller framtidens arbetssätt och hur man måste jobba i framtiden för att vara anpassningsbar. Covid är ju bara en av de grejer som har drabbat oss, så att säga och som påverkat dessa grejer och som kanske också speedat upp, att vi måste bli mer anpassningsbara i den här oförutsägbara, komplexa verkligheten som vi lever i. Vi måste hela tiden ha tentaklerna ute och känna av vad det är som händer på marknaden, med konkurrenterna, ekonomin, vad det är som påverkar oss och hur vi kan dra fördel, i stället för att lägga oss ner och dö. Precis som vi gjorde i mars 2020, att vi styr om arbetssättet och anpassar oss till de nya förutsättningarna och gör det bästa av situationen i varje given situation.
HE: Så mer anpassning och mindre följa processer och manualer?
PMT: Exakt. Ständig anpassning, ständigt ha tentaklerna ute, ta ett steg och se vad som händer. Mycket experiment, mycket trial and error. Skapa en psykologisk trygghet så att människor känner sig okej med att göra misstag. Det är ju det nya ledarskapet som behöver fokusera på de här sakerna, att undanröja hinder i det organisatoriska systemet för att kunna må bra och för att medarbetaren ska kunna må bra och prestera, helt enkelt. Det är det handlar om, och vi har skrivit tre böcker om det här.
HE: Jag tänkte precis fråga om böckerna, ja. De ligger här framför oss. En heter Picturebook, det låter ju spännande också.
PMT: Ja. Den här första boken skrev jag 2017, An Agile People: A Radical Approach for HR & Managers That Leads to Motivated Employees. Det var ju egentligen den som gjorde att jag började resa så himla mycket också. Den fick ganska mycket uppmärksamhet när den kom där i oktober 2017 och här har jag samlat dels intervjuer med HR-personer och ledare som arbetar agilt, och har applicerat de agila arbetssätten på just HR, men också mycket om min egen erfarenhet och de verktyg som jag själv använder.
HE: Spännande. Hur tror du att den blev så spridd?
PMT: Jag hade ju tänkt skriva den i flera år för jag behövde kursmaterial. En kursbok helt enkelt till mina agila HR-utbildningar som jag körde då sen 2012. Det fanns ingen bok att köpa, så jag tänkte: ”Jag får väl skriva den själv”, för jag hade ju massor av utbildningsmaterial som jag hade tagit fram för mina kurser i agil HR och agilt ledarskap. Så det är egentligen en sammanfattning av det kursmaterialet och så blev det en bok av det.
HE: Men jag tänker också, även om du skriver en fin bok så kan det ju vara att det inte är så många som vet att den finns. Hur fick du ut den på marknaden så att folk blev varse att den fanns?
PMT: Ja, det är en bra fråga, för att jag hade ju ingen publisher som hjälpte mig att marknadsföra. Jag publicerade den på Amazon, så den är självpublicerad. Sen så började jag att prata om den i sociala medier och sen var det väl några i det agila communityt som plockade upp den och tyckte att: ”Den här ser ju intressant ut”, och hjälpte mig lite grann att sprida den. Sen har det väl rullat på av sig själv mer eller mindre.
HE: Hur blev det sen en bok nummer två och tre då?
PMT: Agile People Picturebook är den första boken i bilder. När jag var i Sydafrika och körde en utbildning där, så träffade jag en kille som hette Nico Simpson. Hans fru var i min utbildning där, och han hade läst min bok, för hon hade ju fått hem den då i form av kursmaterial till den kursen hon gick.
HE: Det är väldigt fina teckningar. Jag tittar i boken just nu.
PMT: Ja, du får gärna kolla i den om du vill.
HE: Ja, tack.
PMT: Då hade han ritat en massa illustrationer. Han blev så inspirerad av den här boken.
HE: Den första, ja.
PMT: Ja, så han ritade 220 bilder som gick till budskapet i den första boken. Då sa jag till honom: ”Varför gör vi inte en bok av alla de här bilderna som du har satt ihop?” Och så gjorde vi det och så gav vi ut den tillsammans.
HE: Många gillar ju att tänka i bilder. Det är väldigt inspirerande att se de här bilderna också. Det kan jag absolut förstå. Hur gick det för den då, om man jämför med den första?
PMT: Den har också gått väldigt bra. Jag använder den väldigt mycket i marknadsföringssyfte. Jag brukar ge bort den också. Det kan man göra till de här lyssnarna också i e-boksformat. Man får en kod och så får man mata in koden och så kan man gå till vår webbsida och ladda ner den gratis.
HE: Ja, vad kul.
PMT: Så det kan vi göra med lyssnarna, om ni tycker det känns okej.
HE: Det måste vi göra. Och sen finns det en tredje bok.
PMT: Den tredje boken, Agile People Principles - Your Call to Action for the Future of Work, den är skriven av mig och 35 av mina agile people-coacher runt om i världen.
HE: Och alla är på bild här också, väldigt snyggt.
PMT: Ja, precis. Just den här grejen, den här lilla flärpen, är anledning till att Amazon inte kunde ta in den i sitt sortiment, så den finns faktiskt bara att köpa på vår webbplats agilepeople.com. Men vi har skrivit ett kapitel var om agile people principals, de agila mänskliga principerna som vi kallar dem. Det är 35 stycken, så det är 35 författare som har skrivit varsitt kapitel här. Det är egentligen principerna som är viktiga när det gäller agila arbetssätt, kan man säga. Det är egentligen inte så himla mycket scrum, kanban boards och verktyg och metoder som är viktigt, utan mer värderingar och principer som är viktiga, och det är dem vi applicerar på företag och försöker öka för att öka prestation och glädje.
HE: Du träffar ju säkert mycket företag. Kommer du i kontakt med företag som du känner är ganska o-agila och som du känner verkligen behöver dig?
PMT: Absolut.
HE: Nu ska vi kanske inte hänga ut någon här, men jag menar bara som princip.
PMT: [skrattar] Så är det ju. Det finns jättemånga traditionella företag som kanske behöver förändra sina arbetssätt, och det finns också många som är väldigt bra på att jobba agilt i dag. Det blir mer och mer och fler och fler. Det ökar ju väldigt mycket. Det är väldigt många som pratar just om business agility just nu och people agility. Det är det som kommer när vi tar de här arbetssätten, tankarna, principerna och värderingarna från IT-sidan och applicerar på resten av företaget.
HE: Var blir du mest frustrerad av när du ser på ett företag att: ”De här behöver det som jag lär ut”?
PMT: Årliga fasta budgetar kopplade till olika prestationsmål och bonusar, det blir jag mest frustrerad över. Det måste bort. Det cementerar ett arbetssätt som inte anpassar sig till verkligheten, utan du låser fast dig ett år framåt.
HE: Om man har de här årsbudgetarna med mål som ska uppnås. Vad ska man ersätta dem med?
PMT: Till exempel rolling forecast, objective key result, löneformler och merit money. Andra sätt att sätta lön och andra sätt att sätta mål.
HE: Det är extremt många spännande saker du nämner här. [skrattar]
“Mer flexibla sätt att arbeta med budget. Scenarioplanering i stället för fasta affärsplaner. Relativa mål i stället för fasta mål. Det handlar om att förbättra sig.”
PMT: Mer flexibla sätt att arbeta med budget. Scenarioplanering i stället för fasta affärsplaner. Relativa mål i stället för fasta mål. Det handlar om att förbättra sig och en rörelse.
HE: Det första du sa var rolling forecast.
PMT: Rolling forecast är när man hela tiden tittar över varje månad, hur det ser ut framåt och hur vi kan anpassa oss de förändrade förutsättningar som finns nu framåt? Varför lägger vi en årlig budget? Det finns egentligen ingen anledning att göra det längre och det är bara korkat, för verkligheten förändrar sig så himla snabbt. Det kunde man göra för 150 år sen och det är James McKinsey som på något vis la grunden till hur vi jobbar med budgetar i dag och det var i slutet på 1800-talet och sen startade han McKinsey Consulting. De här konsultmetoderna som man jobbat med under hundra år har lite spelat ut sin roll. Det är inte så aktuella längre. Pay for perfomance, annual budgeting och alla de här metoderna som de stora konsultbolagen har kört adresserar bara en del av organisationen, inte hela.
HE: Kör exempelvis McKinsey med det som de hade initialt?
PMT: Det har väl fortfarande mycket implementationer och lösningar, så att säga. Agile är ju ett anti-recept i stället, kan man säga. Det är precis motsatsen till att vi har ett recept eller en lösning. Agilt handlar ju om att experimentera.
HE: Så om jag ska tolka lite, att en management-konsult kommer in och säger hur man ska göra är inte rätt, utan det är de som jobbar på stället som ska testa olika sätt och se vad som fungerar för dem?
PMT: Exakt. Vi måste anpassa för olika behov, företag och situationer. Även om det finns något som har fungerat för ett företag någon gång i tiden med vissa människor, så är det inte säkert att vi kan kopiera det och att det fungerar igen på en ny situation med nya människor och helt andra förutsättningar, så vi är ödmjuka inför det och försöker prova oss fram i stället. Covid är ju ett perfekt exempel egentligen, om vi pratar om olika domäner och the Cynefin Framework som Dave Snowden har tagit fram, där man kan titta på … okej, vi hamnade i kaos för ett och ett halvt år sen i mars 2020. Det enda vi kunde göra då egentligen var att stoppa blödningen så att säga, och göra lockdown, för att nu behöver vi tid att prova att få fram ett vaccin. Då gick vi in i den komplexa vaccinen när vi började att testa och experimentera för att få fram olika vaccin.
HE: Covid var ett perfekt exempel på hur man ska göra agilt och testa, det vill säga?
PMT: Exakt. Det här är experimenterandet i en agil värld som hela tiden förändrar sig. Vi vet inte vad som kommer att hända. Och nu är vi i en situation där vi kanske är på väg in i en komplicerad del, så vi kan flytta från komplex till komplicerat, för vi har vissa vaccin som fungerar och då har vi ett recept för en lösning. Det funkar så länge det funkar, så länge inte viruset muterar. Och om inte de vaccinen funkar längre, då får vi gå tillbaka i den komplexa domänen och testa igen och ta fram nya vaccin.
HE: Jag tror jag hänger med. Det var många spännande saker du nämnde där på hur ett företag som var lite för o-agilt och hade årliga budgetar kunde göra. Du nämnde till exempel OKR, objective key result. Vad innebär det kort?
PMT: OKR är ett exempel på relativa mål. Det handlar om att förbättra sig, snarare än att vi har ett fast mål som vi ska nå. Så i stället för om du gör det här, så får du det där, så tänker vi att vi ständigt förbättrar oss i en gemensam riktning i hela organisationen och vi samarbetar för att göra det. Det betyder också att vi kan låna ut resurser från vår egen avdelning till en egen avdelning till exempel, för det är helheten som räknas.
HE: Just det. Det låter som att skräckbilden för dig är den här fördomen om en statlig myndighet som måste använda upp sin budget så att man får samma höga budget nästa år?
PMT: Exakt. [skrattar] Det är ju bara ett exempel på dåliga effekter från de årliga budgeterna. En annan dålig effekt är att vi konkurrerar med varandra i stället för att samarbeta, när vi har fasta prestationsmål med bonusar kopplade till sig, därför att vi först vill nå våra egna mål. Det blir viktigare än att samarbeta med andra.
HE: Och sen nämnde du merit money.
PMT: Om vi nu ska ha prestationsrelaterad lön, vilket inte är alldeles givet, då är det en rörlig lön. Den varierar med prestation eller beteende, de grejer som är rörliga och som inte är objektiva. Prestation är ju subjektivt. Om vi nu ska bedöma prestation, och olika prestationer hos olika människor, så behöver vi ha med oss några principer för att kunna göra det. Det är dels kollektiv intelligens, att ju fler det är som bedömer någons prestation, desto mer rättvist upplevs det. Det är inte en chef, utan det är många. Vi kanske säger till teamet: ”Hej teamet, ni får den här belöningen.” Och så ger man dem en klumpsumma och sen bestämmer dem vem som får mest, för de vet vem som har presterat bäst. Det kan ju hända att de bestämmer att alla får lika mycket. Det kan också hända att de delegerar till sin chef att bestämma vem som får vad, för de klarar inte av att bestämma det själva, att teamet ger tillbaka den här rörliga lönen för de kom inte överens, helt enkelt. Det blev bara massa problem och de kunde leva på sin vanliga lön ändå, liksom. Det var tillräckligt för att de skulle vara glada. Men när det gäller lönesättning så är ju största möjliga rättvisa för så många personer som möjligt i organisationen regeln man måste gå efter.
HE: Man har ju hört talas eller läst om företag som låter alla de anställda sätta lönen själva i teamet, inte minst inom mjukvara. Har du stött på något företag som verkligen gör det? Det känns som det alltid är IT.
PMT: Absolut.
HE: Vad spännande. Funkade det bra?
PMT: Ja, absolut. Det är ett ständigt experimenterande. Man börjar någonstans: ”Vi börjar att prova det här.” Good enough for now, safe enough to try, brukar vi säga då. Vi börjar någonstans och sen börjar vi att förbättra det genom diskussioner, genom att testa och genom att experimentera. Sen tar man steg för steg framåt och förändrar och förbättrar lönesättningen. Det viktiga är att vi involverar människor och att man känner att: ”Jag har en röst och jag är med och bestämmer över min egen lön.”
HE: Bra. Du betonar på din LinkedIn att Agile People jobbar med agil HR och även agilt ledarskap. Agil HR och rekrytering är något vi har tagit upp i podden innan, Lovisa Ehrenborg var med då i avsnitt 24. Hur skulle du beskriva agilt ledarskap?
PMT: Den bästa metaforen jag känner till för agilt ledarskap är trädgårdsmästarmetaforen. Nu vet jag inte om Lovisa beskrev den?
HE: Inte vad jag kommer ihåg, så vi kan testa den.
PMT: Ja, okej. Du ser organisationen som en trädgård och du har en gräns mot yttervärlden, så att säga. Dessutom finns det ett syfte med trädgården, vilket kan vara att den ska vara så vacker som möjligt. Du kanske har olika blommor av olika slag eller att du ska producera frukt och grönsaker eller något annat, men det finns ett syfte med trädgården, för annars hade ingen brytt sig om att anlägga den från början. Det är visionen. Hur ska vi uppnå vår vision? Jo, genom att få alla plantor att må så bra som möjligt och växa så bra som möjligt överallt i trädgården. Man ska plantera rätt planta på rätt ställe i trädgården och sen handlar det om att sköta om miljön, så att plantorna kan växa, utvecklas och bli stora och vackra tillsammans med alla de andra växterna i trädgården, för det är ju tillsammans som man uppnår syftet med trädgården.
Den agila ledaren här är ju trädgårdsmästaren. Det är ju helt meningslöst att skrika åt växterna att de ska växa bättre, mer eller snabbare. Det enda du kan göra är att skapa förutsättningar i systemet i trädgården för att de ska växa så bra som möjligt. Sen har alla växter olika behov och de är lika olika som vi är olika som människor. Vissa behöver mer sol, andra behöver mer vatten. Vissa gillar skugga och vissa gillar att växa nära tillsammans andra plantor medan vissa behöver mer space runt sig själva och vill växa mer ensamma. Det handlar ju om systemet. Det handlar om att skapa förutsättningar i ett organisatoriskt system för prestation, för att växa, för att utvecklas. Den agila ledaren är en ledare som hjälper människor att utvecklas, växa, prestera, att lära nytt, att hela tiden gå vidare, att känna sig psykologisk trygghet och så vidare.
Det är väl de här två grejerna egentligen som är specifika för just agilt ledarskap, för det finns väldigt mycket bra, olika typer av servant leadership, coaching leadership och det finns transformativt ledarskap och så vidare, men just agilt ledarskap handlar om systemteori. Komplexitet, att leda i ett komplext system. Kunskapen om komplexa system och nätverk är ju specifikt för agilt ledarskap. Sen är det den andra delen som är att man försöker få till självledarskap i så stor grad som möjligt. Du ska leda dig själv och du ska hålla dig själv uppdaterad, du ska ta ansvar för ditt arbete, och så vidare.
HE: Nu har vi gått igenom väldigt mycket varför agilt är bra. Finns det någonting som är mindre bra med agilt? Är det några risker?
PMT: Ja, riskerna är då man har människor som inte är mogna att arbeta på det sättet skulle jag vilja säga. De flesta människor är kanske vana att bli styrda väldigt mycket. I en vanlig och traditionell organisation så säger chefen till dig vad du ska göra och styr väldigt mycket. I en agil organisation så måste du själv komma på hur du ska jobba och kanske till och med vad du ska jobba med och kanske till och med varför du ska jobba. Du har ansvar för din motivation, ditt lärande, prestation och egentligen allting ligger på individen. Det är inte alla som vill.
HE: Ska chefen helst basera ledarskapet på varje individ och vara situationsanpassat? En del behöver mer tillsägelser om vad som ska göras och andra ska lämnas mer att lösa det själv.
PMT: Dansa med systemet, brukar jag säga, eller dansa med människorna, att hitta det här, ställa rätt frågor, få människor att växa. Inte genom att säga till dem vad de ska göra, utan att ställa rätt frågor, så att människor börjar tänka själva och styra sig själva. Där är olika grad av självorganisation. Vi pratar om self organisation, self management och self direction, och när vi pratar om self direction då är vi också med och sätter målen för hela företaget. När vi pratar self management, då styr teamet helt sig själva. Om vi pratar self organisation så pratar vi om att de bestämmer sina arbetssätt själva. Det är hur:et.
“Oavsett vad vi kallar det, så är det här sättet att arbeta där vi hela tiden tar små steg i en riktning och ändrar riktning om vi ser att vi inte kommer framåt, här för att stanna. ”
HE: Mm. Superintressant. När vi ändå börjar gå mot slutet, så undrar jag om du har någon framtidsspaning när det kommer till det som vi håller på mycket med, IT-branschen i Göteborg och det agila arbetssättet? Är det här för att stanna eller kommer det snart något nytt bakom nästa hörn?
PMT: Alltså, oavsett vad vi kallar det, så är väl det här sättet att arbeta där vi hela tiden tar små steg i en riktning och ändrar riktning om vi ser att vi inte kommer framåt, här för att stanna. Sen kanske det inte kommer att heta agilt i framtiden, det kanske heter något annat. Det spelar egentligen inte så stor roll, men det är just att vi måste experimentera och jobba med att lyckas och att misslyckas hela tiden och ta de här små stegen och se vart vi hamnar. Lära oss av det och ta nästa steg sen. Det kommer ju bara att öka i takt med att komplexiteten i världen ökar och den kommer inte att minska, det kan jag gå ed på. Komplexiteten i världen kommer att fortsätta att öka, vilket betyder att den typen av arbetssätt, den typen av mindset och den typen av värderingar och principer som vi pratar om, kommer bara att behövas mer och mer av. Sen om det heter agilt eller något annat, det spelar ingen roll. Det här är ju inget recept, utan det är mer ett anti-recept. Alltså, man hittar de lösningar som fungerar i varje given situation.
HE: Superspännande. Det finns mycket här, uttryck, böcker och tankar som vi får länka i materialet här. En sak jag tar med mig var good enough for now, safe enough to try. Stort tack, Pia-Maria Thorén, grundare av Agile People.
PMT: Tack så jättemycket.