11. Den nya abonnemangsekonomin med Jonas Karles
Känner du igen känslan av att plötsligt sakna pengar på kortet? I veckans avsnitt pratar Henrik med Jonas Karles, grundare och COO på den snabbt växande FinTech-startupen Minna Technologies i Göteborg - en app som gör det lättare att hantera abonnemang. Jonas spaning är att abonnemangsekonomin kommer ta över helt och hållet och att vi i framtiden kommer prenumerera på allt från bilar och kläder till solceller.
Länkar
Minna Technologies (f.d Mina Tjänster) hemsida: https://minnatechnologies.com/
Kontakta Jonas på LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/jonaskarles/
Hagabadet i Göteborg: https://www.hagabadet.se/
Konsumentverkets hemsida: https://www.konsumentverket.se/
En artikel om hypergrowth: https://www.weforum.org/agenda/2016/04/what-is-hypergrowth-why-does-it-matter/
Om du inte hinner lyssna…
HE: Så, hej och välkommen till Let’s tech-podden, får jag säga, till Jonas Karles. Det känns extra kul eftersom man till och med ... jag känner dig, kan man säga, en del, sen du har ... innan du började företaget och även nu efter. Så välkommen.
JK: Jajamen, tack så mycket. Vi har spelat pingis ihop.
HE: Vi har spelat pingis, ja. För du anordnade den grymma ... Vad hette det egentligen? Startup Ping Pong, va?
JK: Ja, exakt, vi var ett gäng som körde Startup Ping Pong i Göteborg.
HE: Just det. Det var svinkul.
JK: Ja, och visst tog ni hem vinsten va, en gång?
HE: Ja, vi har fått placering i alla fall, men det var alltid en där från den här advokatbyrån Jansson & Norin som var grym, han var omöjlig att slå nästan.
JK: Ja, not fair.
HE: Nej. Och sen kommer jag ihåg, vi hade något tillfälle där vi satt och pratade på Hagabadet, va?
JK: Ja, stämmer.
HE: Du hade något ... Du frågade mig lite frågor om ...
JK: Just det. Det var under min Masteruppsats från Chalmers entreprenörsskola, så skrev jag och en klasskompis om hur man hittar de första joiners i ett start-up. Så man kallar det founders, de som startar, och de första anställda kallar vi för joiners, och hur hittar man dem. Och då var det framförallt i Software Skills, i ditt eget bolag.
HE: Just det, hur vi hade lyckats. Men sen har du varit just founder då, av vad som tidigare hette Mina tjänster och nu så heter ni väl mer Minna Technologies då.
JK: Ja, men precis.
HE: Mer internationellt, tänker jag
JK: Ja.
HE: Och hur gick den resan till? Hur började idén med företaget och startup?
“Om jag har det här problemet då är det antagligen andra som kan känna igen sig i att inte ha koll på sina abonnemang och återkommande utgifter.”
JK: Idén handlar om att min kollega och vän, Joakim, står på Ica i Skövde, har pluggat på Skövde högskola då, och kan inte betala för sina matvaror, och tycker att det är lite skumt för att han visste att han hade pengar på kontot. Men det visade sig då, när han kollade upp detta att det hade dragits då både Netflix, Spotify, gymabonnemang, elen, och de här återkommande utgifterna. Och Joakim är ändå en person som har ganska bra koll på sin ekonomi, så han tänkte att om jag har det här problemet då är det antagligen andra som kan känna igen sig i problemet, att man inte har koll på sina abonnemang och återkommande utgifter. Och därifrån kom idén att bygga en plattform, där man kan köpa abonnemang och veta att man har koll på dem, så att man får koll på vem man betalar, när man betalar, hur mycket man betalar. Och hur det kontraktet ser ut, helt enkelt. Och då skapade vi Mina tjänster som är en stand alone-app i App Store och Google Play. Sedan så blev bankerna intresserade av det här och nu säljer då Minna Technologies den här teknologin till banker runt om i Europa.
HE: Men om vi backar lite där. Det var väl också så att ni var med i svenska Draknästet, eller något liknande, i ett läge?
JK: Ja, det stämmer bra det. Så vi lanserade i en första liten enkelprodukt, i samband med en Draknästet-inspelning då.
HE: Men var det någon där som är med i dag fortfarande eller var det bara en sluss?
JK: Det är fem stycken drakar då, fem stycken affärsänglar som kan investera, och fyra av dem valde att tacka ja. Och då gör man ett handslag i TV och sen, som i så många andra fall kring Draknästet, så efter TV kommer det andra investerare som har hört om detta och vill vara med och då fick vi helt enkelt ett bättre bud och gick med några andra i stället.
HE: Så den bilden man fick i TV stämde inte helt med hur det blev sen då? Men det var väldigt positivt allting och det blev bättre?
JK: Ja, det blev bättre.
HE: Det är grymt. Men sen om man tittar på det här med, som vi sa där då, att det drogs massor med grejer samtidigt från din co-founders konto. Det har man verkligen varit med om, att man har de där grejerna som ligger och dras hela tiden. Jag tycker att det mest irriterande är att man vet att det är så otroligt mycket lättare att teckna ett abonnemang, det kan man typ göra på nätet, men sen kan man inte bocka ur på nätet att man inte vill ha det längre. Och det är skitirriterande. Då ska man sitta i en telefonkö i en halvtimme för att kunna säga upp det. Och jag hörde ... Det var ett företag som tidigare hette - de som svarade samtal på samtal från kunderna hette ”Customer support” eller någonting. Men sen bytte de namn till ”Customer winback”. Det är inte bara att man måste sitta i kö, utan deras jobb är sen att få tillbaka kunden genom att kasta fram ett nytt erbjudande som man då ska hoppa på istället. Så de gör allting för att göra det så svårt som möjligt för att säga upp.
JK: Ja, men ska du rekrytera en säljare i dag, så ska du hitta de som jobbar på ett så kallat winback-avdelning då. Där är de mest slipade säljarna idag, i Sverige. Det gäller nog i Europa också.
HE: Men hur kommer ni runt det då?
JK: Nej, men vi använder en europeisk lagstiftning kring fullmakten och även konsumenträtten då i respektive land. Och i Sverige är den stark, så att det är tämligen enkelt. Du har rätt att säga upp ett abonnemang lika enkelt som det är att teckna det. Och det är just det som du kan göra nu då. I Sverige kan du göra det i Swedbank, i Danmark i Danske bank. Snart i Norge, Finland, Belgien. Precis som du beskriver det, on off. Och då kommer det sägas upp.
HE: Och jag kan faktiskt själv gå i god för det här, för jag har testat er app också när jag sa upp Canal+ en gång. Och det var också en sån grej att man var tvungen att ringa in, men i er app var det bara att skriva in sitt personnummer och så hittade den abonnemang och sen så slog jag av detta, och det funkade. Det sades upp. Och det var grymt. Annars hade jag säkert haft det fortfarande i dag, utan att kolla på det.
“Ett utav de mest enkla råden till techbolag när man ska växa snabbt är att utöka kandidatpoolen. Och det gör man enklast genom att ta hjälp av rekryteringsfirmor eller headhunters. Jag upplever ingen framgång via annonser, utan jag tror på personlig kontakt. ”
JK: Ja, eller så är det 22 minuter telefonkö till Canal+, träffa de bästa säljarna.
HE: Ja, precis. Du nämner bankerna där. Ni har haft en fantastisk resa och temat på det här avsnittet ska vara hyper growth då, och det har ni haft. Ni har haft en fantastisk tillväxtresa och bytt kontor oftare än en annan köper nya kalsonger och så vidare. Hur lyckades ni med detta?
JK: Vi är tre stycken grundare. Det är jag, Joakim och Markus. Vi är alla unga och har inte några rika päron att stå på, så vad är farligare än en rik man, det är en som inte har något att förlora. Vi är tre personer som har haft väldigt högt satta ambitioner hela tiden. Jobbat extremt hårt för det. Det har inte varit en enkel resa, men det har varit en extremt rolig resa. Och våra ambitioner är ett globalt företag, att nå så många konsumenter som möjligt och hjälpa dem att få kontroll på sin ekonomi. Och då pratar vi framför allt om abonnemangsekonomin då, som just nu exploderar runt om i världen. Inte bara i Sverige och i Europa utan även i USA. Men ett av de ställena som det exploderar mest på är faktiskt i Afrika. Så hela subscription economy är en stor trend. Ska man göra en impact där, då är det växa fort som gäller och vi har haft fantastiska investerare som har trott på oss och alltid velat följa med.
HE: Men om den här subscription-ekonomin växer så snabbt, betyder det också att ni har starka konsumenter som har också hakat på den här vågen?
JK: Jag tror att alla företag mår bra av konkurrens, så det välkomnar vi. Det finns ingen som gör exakt det vi gör, på det sättet. Antingen så har de en annan kund, eller så har den en annan liten produktnisch på det. Men även om det skulle komma en direkt konkurrent så tror jag att det skulle vara välkommet, därför att den här marknaden som vi är på med banker - det talas just nu om EU-direktiv som psd2 och open banking där man öppnar upp för olika fintech då, att antingen hjälpa banken eller konkurrera ut banken.
HE: Många förkortningar där bara, fintech - det är finansiella teknologin, helt enkelt. Och sen var det op2 och så, vad betyder det? Vad är det?
JK: Psd2 är ett EU-direktiv som står för payment service directive 2, helt enkelt, och det kommer komma ett psd3 efter det då. Så inte så mycket innovation på de namnen. Open banking, det är att bankerna istället för att stänga dörren till startups, så öppnar de upp och rullar ut den röda mattan och säger: ”Kom och jobba med oss. Använd våra API:er, våran teknik och bygg någonting värdefullt på den.” Och ibland är det lite innovationsteater, som vi kallar det, där det inte betyder så mycket. Och ibland är det på riktigt. Jag tycker ändå att till exempel Nordea och Swedbank, verkligen går i bräschen för att göra bra saker i Sverige.
HE: Finns ni i Nordea också?
JK: Nej.
HE: Nej, utan det var Swedbank och Danske Bank.
JK: Så har vi en hel del på gång både i Norge, Danmark, och Finland. Även Belgien och England och Spanien.
HE: Och sen har jag sett på sociala medier att Visa också har gjort något typ av partnerskap med er?
JK: Visa har gått in med tre delar. Dels har de investerat i bolaget, vilket är fantastiskt roligt. Tror att det är första gången i Göteborg, tämligen säker på det, som Visa går in med signifikant mycket pengar i ett bolag och ska växa Minna Technologies globalt. Den andra grejen som de gör är ett säljsamarbete. Visa har kontakt med X antal banker runt om i världen, täckningen är 93 procent eller något i deras kontaktnät.
HE: Ganska bra kompisar att ha, helt enkelt.
JK: Så de kompisarna håller vi hårt i, och de håller hårt i oss, för de behöver oss också. Så det är verkligen en win-win. Väldigt kul. Ett av de största bolagen är på amerikanska börsen, 80 procent vinstmarginal år efter år, fantastiskt. Och nu får vi vara med i deras portfölj, tillsammans med andra små bolag, som Klarna till exempel. Det är jättekul. Det tredje är ett produktsamarbete då, där vi bygger en gemensam teknisk plattform tillsammans med Visa, för att möta behoven i subscription economy.
HE: Så här har vi fått en känsla då, av det som vi kallar för hyper growth. Men vad är egentligen hyper growth?
JK: Ja, men kärt barn har många namn. Reid Hoffman, LinkedIns grundare, kallar det för blitz scaling, och hyper growth, och det finns en hel del namn. Vad det handlar om, är att du växer både intäktsmässigt, men framförallt handlar det om antal kunder och antal medarbetare. Och vi har vuxit från tre stycken grundare till idag 55 personer på lite mer än tre år. Det har gått otroligt, otroligt fort. Vi har varit med om många utmaningar på resan. Jag skulle nog ändå säga att vi har fått väldigt mycket cred för att vi har gjort många saker rätt, under de här tillväxtåren och den växtvärk som kommer med det.
HE: Ni har anställt många personer, hur har ni tänkt kring rekryteringen där? Det är något som vi brinner för här också, på det här kontoret.
JK: Ja, vi kan väl återkomma till det som vi pratade om, Hagabadet där. En av slutsatserna i den Masteruppsatsen, som jag var med och skrev på, handlade just om att utöka talangpoolen. Det är fantastiskt att rekrytera joiners, de första i ett bolag ifrån sitt nätverk och andra nätverk. Men vad som verkligen spelar roll, det är att få in riktigt, riktigt, bra personer. Så de första vi anställer i Minna är totala rockstars och det har vi nytta av än idag. De är otroliga kulturbärare, de kan verkligen sin profession och de har också lyckats bli generalister i bolaget, vilket är väldigt lämpliga ledarpositioner då, till exempel. Så när man rekryterar så skulle jag säga att ett utav de mest enkla råden till techbolag, när man ska växa snabbt, det är att utöka kandidatpoolen. Och det gör man enklast genom att ta hjälp att rekryteringsfirmor eller headhunters. Jag upplever ingen framgång via annonser, utan jag tror på personlig kontakt. Och på grund av att ditt nätverk själv är begränsat, så skulle jag säga att du jobbar med rekryteringsföretag. Men vi har också en grej då, att vi aldrig har en exklusiv deal med någon, utan vi vill ha så många som möjligt. Hela syftet är att utöka talangpoolen, helt enkelt.
HE: Och sen är det bra också att inte begränsa sig själv till att det ska vara personer som är duktiga på att prata svenska och sånt där, som kanske inte egentligen är nödvändigt för företaget.
JK: Nej, syftet är att utöka talangpoolen och då kan vi inte bara titta på vårt nätverk, vi kan inte bara titta på Göteborg, vi kan inte bara titta på Sverige. Så vi har personer i dag från Australien, från Kina, från Sydafrika, från Mexiko, från USA, från Frankrike, från Danmark, från Rumänien. Massa ställen. Och sen får alla bo i samma hus, i början, så att det blir en härlig dokumentär där i början om...
HE: Hur ... Vad menar du? Vad då bo i samma hus?
JK: Nej, men vi försöker vara ganska duktiga på att hjälpa personer som inte är från Sverige att komma in i samhället. Och en sak i just Göteborg är att det är svårt att få till ett boende, så då hjälper vi till med det och har hyrt ett hus. Eller nu är det väl uppe i tre hus, som vi har runt om i staden. Och där får folk bo första ... Ja, det är egentligen ingen limit, men man bor med de andra då. Så att alla har ambition att skaffa eget, men vi hjälper de med ett första steg. Och då blir det väldigt intressant när både personer från Indien, Ukraina, och Australien, och Danmark, ska dela hus. Inte rum kanske, men näst inpå. Men det har gått fantastiskt bra faktiskt, måste jag säga. Otroligt bra. Väldigt framgångsrikt.
HE: Man blir väldigt nära sina medarbetare då, om man går hem så ser man dem igen där. Så det är ...
JK: Ja, men vi har en grej som vi kallar för: “Bring life to work”, och det handlar lite om den här worklife balance-grejen som är väldigt populärt att snacka om och som absolut är viktig, men jag tror att den många gånger är helt fel, där den bygger en vägg mellan work och life. Så vi kallar den för bring life to work. Och i det här fallet då så är det life och work, men samma människor hela tiden, dygnet runt. Det är klart det kan bli intensivt, men jag tror att ... Det har varit väldigt framgångsrikt.
HE: Jag följer er på sociala medier och ni har också haft en video där du går igenom ert kontor och så är det en lite bebis på golvet där som du nästan snubblar över, så att säga. Så det är väl lite tanken som ni har då att man ska kunna, ja, nästan kunna ta sina familjemedlemmar till jobbet, i vissa lägen när det passar. Och även att när ni har get aways och sånt så får man alltid ta med sig respektive har jag för mig, va?
JK: Ja, precis. Vi försöker köra på att vara ett friends family-bolag, så att vi ... Om man ska leva som man lär, när det gäller bring life to work, då är det helt enkelt så att man får ta med sig kids till jobbet och hundar till jobbet och även om man ska i väg på en affärsresa, så är vi absolut öppna för att familjemedlemmar hänger på.
HE: Ja, det är inte vanligt att det är så.
JK: Nej, men det borde vara.
HE: Det borde vara, ja, precis. Och jag har varit på ert kontor några gånger också. Det är en väldigt kreativ miljö och människor med olika bakgrunder och så vidare. Mycket roliga delar och ni bygger lite lego när ni gör planer till exempel, var en grej jag kommer ihåg. Och sen har vi spelat pingis mot er också, lagmässigt. Så vi förlorade, eller vi vann första året, men sen nu förlorade vi ganska hårt, så jag misstänker att ni även rekryterar på att vara duktig på pingis då.
JK: Ja, det var tuff förlust där mot er för ett år sedan. Så att vi var tvungna att börja tänka på det i rekryteringen också.
HE: Ja, det är fantastiskt. Om vi går tillbaka lite i den här subscription-ekonomin då. På er hemsida står det till exempel: ”In a few years people will not purchase cars or dishwashers, they will subscribe to them.” Det låter fantastiskt, men kommer det verkligen bli så? Och hur lång tid tror du att det kommer ta?
“Jag är helt övertygad om att det finns ingen anledning att äga saker idag som inte är en tillgång. Så enda anledningen till att äga någonting är när man köper hus eller en lägenhet eller konst eller en dyr handväska som kan öka i värde. En tillgång helt enkelt, aktier.”
JK: Det kommer bli så. Vi har byggt upp hela vår affär på att det kommer bli så. Jag skulle säga att det spelar inte så stor roll om det är om två år eller om 20 år, men jag är helt övertygad om att det finns ingen anledning att äga saker idag som inte är en tillgång. Så enda anledningen till att äga någonting är när man köper hus eller en lägenhet eller konst eller en dyr handväska som kan öka i värde. En tillgång helt enkelt, aktier. Då finns det verkligen ett syfte med att äga. Allting annat, den här skjortan jag har på mig, skjortan du har på dig, enda anledningen till att vi äger dem idag, det är för att du inte känner till någon annan som har samma storlek och samma smak inom nära distans. Så det är bara en fråga innan det kommer komma en enorm klädgarderob, där du har tillgång till, ja, 1000 olika skjortor och får hem sju utav dem varje vecka, på leverans. Också någonting som drivs av klimatfrågan skulle jag säga, med en cirkulär ekonomi och delningsekonomi, där man utnyttjar varje elscooter mer genom att dela på den. Varje bil mer genom att dela på den, och varje skjorta mer.
HE: Ja, men det är väl lite så att jag som är så trångtänkt - jag tänker att det finns saker som redan idag, det är uppenbart att man prenumererar på, som musik på nätet, eller via app, eller streamingtjänster, eller som du säger, Voi, och likande, som elscootrar. Men det är svårare att tänka sig diskmaskinen. Det är väl bara för att ingen har gjort det eller visat att det fungerar.
JK: De har gjort det, så det finns lite olika experiment. Till exempel, vet jag att Electrolux kör en robotdammsugare på abonnemang just nu, i Sverige, som test. Och Volvo har lanserat att du abonnerar på bilar både i Sverige, men här ser det mer ut som en liknande leasing-upplägg. De säger att det inte är det, men det är liknande för det är ganska lång bindningstid och så där. Men låt oss säga Tyskland. Där har Volvo lanserat samma abonnemangsprodukt och där har du ingen bindningstid över huvud taget. Tesla lanserar nu sina solceller på tak, som ett abonnemang. Och det kommer gälla här i Skandinavien också. Så du kommer kunna abonnera på dina solceller på taket. Och du har ingen bindningstid på det. De pratar om någon demounting fee, avinstallationsavgift.
HE: Det låter rimligt att man får betala.
JK: Ja, men den var inte hög. Det var 10 000 kronor. Det är inga stora summor, utan det är verkligen ett steg in mot subscription economy. Och det är inte bara klimatanledningar och cirkulär ekonomi och så vidare, utan det här är ett fruktansvärt lukrativt case för företagarna också. Jag skulle säga att alla är en vinnare i subscription economy, så länge man har koll på dem. Och det är precis det problemet som vi vill lösa då.
HE: Just det. Och ni gör ju också så att man kan säga upp ett abonnemang snabbt och det motsvarande omvända då, att man kan teckna sig på abonnemang via era app.
JK: Ja, vi har alla uppgifter redan. Vi vet hur du betalar, vi vet vem du är, vi vet var du bor. Och vi vet ganska mycket om dig också. Vad du har för preferenser. Och det gör att vi kan matcha ett riktigt bra erbjudande på ett snabbt sätt.
HE: Just det. Om vi pratar om det här med hyper growth, det låter väldigt bra, men har du något tips till någon som driver företag som som lyssnar på det här, till exempel. Hur kan man uppnå hyper growth? Det är något i stil med att man ska ha 40 procent tillväxt per år. Det låter inte så lätt.
JK: Ja, nej, men precis. Jag kan nog inte uttrycka mig utifrån ett affärsperspektiv, hur man ska få affärerna att växa eller få flera investerare att tro på en. Det är ett helt annat avsnitt. Men om vi fokuserar på hur man får organisationen att växa snabbt så … Vi kan prata om någonting som heter ”De fyra T:na”, så tid tillsammans gör att vi skapar en tydlighet, och tydlighet leder till trivsel. Så tre T. Så tid tillsammans leder till tydlighet som leder till trivsel. Och jag tror att … Man kan börja med massa trivselfaktorer. Man kan sätta in pingisbord och gratis dricka och det bästa kaffet i stan. Alla de där grejerna har vi, och ett kreativt kontor och så vidare. Men det kommer inte funka om inte du har börjat i början med T, tillsammans, där allting handlar om att förstå varandra. Ja, det här kaffeautomatsnacket.
HE: På de flesta arbetsplatser så är man där måndag till fredag åtta till fem, eller någonting, men vad gör ni för att man ska … Jag antar att ni gör någonting mer än att bara tota ihop folk i ett kontor, för att verkligen få värdefull tid tillsammans?
JK: Ja, men dels så praktiserar vi någonting som är management by walking som är att vi uppmuntrar alla våra personalansvariga att gå runt och delta, lyssna, förstå andras utmaningar, de som man leder, informellt. Men utöver det, så finns det ett formellt nät också där det är en one-on-one session, en halvtimme varannan vecka, som vi kallar för heart-to-heart, som handlar om att man får lyfta whatever is on your mind, helt enkelt. Du kan prata om matlagning eller den senaste tekniken eller en uppgift på jobbet. Den tiden tillsammans gör att man förstår varandra bättre. Och när man förstår varandra bättre, då kan man också coacha den personen mycket, mycket, bättre, och vara tydlig då. Och till syvende och sist, så är det det som alla vill. Alla vill utvecklas och känna att man bidrar, att man har en impact på det man gör. Och alla de här grejerna som … Det är smågrejer, och det är hur vi organiserar det. Det är en lång historia att berätta det, men allting börjar med det grundläggande, att förstå en annan människa, vilket är fruktansvärt svårt och väldigt svårt att prioritera också under hyper growth. Och jag skulle säga att det är där de flesta misslyckas, att man inte har de här strukturerna på plats.
HE: Så det var lite det jag tänkte komma in på också. Finns det några nackdelar med att växa för fort? Vilka utmaningar har ni sett i praktiken under den här resan?
“Skala upp ett bolag är vad brukar man säga ett nödvändigt ont. Så det är ingenting som jag rekommenderar till någon att göra. Allt jag har läst är att skala upp snabbt leder till sämre performance och sämre engagemang hos medarbetarna.”
JK: Ja, men det finns massor av nackdelar. Jag skulle inte säga att vi har upptäckt så jättemånga av dem. Inte på det sättet. Men det finns många nackdelar och det är därför jag tror att alla bolag inte ska göra det, utan man verkligen ska ha ett syfte med att växa. Och man måste vara redo som ledare, eller grundare, att steppa upp enormt många nivåer för att få det att funka. Och våga satsa. Det är det det handlar om. Så jag skulle absolut inte rekommendera att skala upp det. Jag skulle nästan säga tvärtom, att om man inte har ett tydligt syfte med att skala och varför man gör det, och en tydlig plan… Skala upp ett bolag är vad brukar man säga, unnecessary evil. Nödvändigt ont, heter det. Så det är ingenting som jag absolut rekommenderar till någon att göra. Allt jag har läst är att skala upp snabbt leder till sämre performance och sämre engagemang hos medarbetarna.
HE: Jag tänkte på ett exempel just när du säger det. Jag har för mig att det var Rovio som gjorde Angry Birds som hade jättesuccé och anställde fruktansvärt mycket människor, men sen har det varit svårt att släppa uppföljare som har varit lika lyckade på den nivån. Så de har sen fått skala ner igen, som jag förstod det. Och det kan vara en del av det, att det är svårt att behålla kreativiteten när man blir ett mycket större företag helt plötsligt.
JK: Ja, men precis. Nu ska vi inte gå in på exakt strategi hur vi har skalat, men en nyckelkomponent i hur vi har skalat är simply don’t scale. Vi skalar inte, utan i stället för att bygga bolaget större, så skapar vi massor utav småbolag i bolaget.
HE: Jaha.
JK: Så vi har en massa startups i vårt startup. Och varje startup har en egen VD, en egen budget, egna mål, och framför allt en egen kund, som man kan vara kreativ mot. Vissa av de här startupsen har ett annat startup inom Minna som kund. Om vi nu försöker skilja på Minna som startup och de andra startupsen i Minna, så kan vi kalla dem för team och så blir det lite mer normalt också. Men varje team har en tydlig kund och det kan vara ett annat team, helt enkelt. Men det finns ekonomi för vare team och det finns ledarskap för varje team, och så vidare.
HE: Om man tänker på startups som företag, brukar misslyckas. Vad händer om ett team misslyckas? Blir det svårt att hantera?
JK: Nej, men det är nästan tvärtom. Det är precis det som är syftet, att varje startup ska validera sin affärsidé, så fort som möjligt. Och har man inte ett team lönsamt inom sex månader, då ska man verkligen dra öronen till sig och fundera på att kanske lägga ner det här teamet. Det betyder inte att människor i vårt fall får sparken, utan det betyder att vi distribuerar de talangerna till andra team som behöver dem, eller att vi skapar ett nytt startup.
HE: Har ni haft något sånt exempel inom Minna, där ni haft en startupidé som ni insett att: ”Nej, men vi borde göra något annat i stället”?
JK: Ja, det har vi absolut. Vi var inte organiserade på det sättet då, så vi har aldrig lagt ner ett team på det sättet. Däremot så har vi delat team. Det kallades för splitta team. Det gör vi i princip var tredje månad för att vi växer så fort då. Och det är också en sån där gruppsykologigrej då, som man har tänkt igenom, att de flesta människor vill vara kvar i sin grupp. Man vill värna om gruppen, och så kommer man till slutsatsen att gruppen ska delas, och direkt börjar alla skruva på sig. Så vi har försökt skapa en kultur kring att splitta team är det mest fantastiska och det ultimata goal:et för varje team. Så varje team har som uppgift att köpa in en stor Magnum champagneflaska, sätta den på en hylla där alla kan se den, och den poppar vi när vi splittar teamet, för då har vi uppnått det ultimata.
HE: Så ni definierar om någonting som kan kännas jobbigt, till något som förhoppningsvis känns mer lustfyllt då?
JK: Ja, absolut.
HE: Ni sitter här i Göteborg. Hur skulle du säga att ni passar in i Göteborgs startupscen eller möjligen sticker ut? Var placerar ni er?
JK: Vi har växt snabbast av alla startups, tror jag, under 2018 och 19. Så vi sticker ut och med tanke på de investerarna vi har, så sticker vi också ut, där. Vi både har rent riskkapital, men det finns det många som har, men de institutionella investerarna och corporate venture capital som Visa och Swedbank, det känner jag inte till att någon annan har i Göteborg. På ett annat sätt, så upplever jag att communityt är fantastiskt där man till exempel, på Hagabadet med dig, kan få bolla idéer och utmaningar när man har dem. Och det communityt som vi har byggt upp på Vallgatan, som vi kallar för Silicon Vallgatan, är väldigt, väldigt, starkt. Man verkligen kan slänga iväg en fråga: ”Hur löser ni det här”, och så vidare.
HE: Och hur skulle du säga att det är att sitta i Göteborg om man tänker på fördelar och nackdelar, jämfört med att sitta till exempel i Stockholm eller Oslo eller Köpenhamn. Vad är din bild av Göteborg? Funkar det bra att rekrytera folk här och kan man bygga … Uppenbarligen har ni gjort det, men har ni haft fördelar eller nackdelar, jämfört med andra städer?
JK: Jag tror att det är en fördel att sitta i Göteborg, eftersom att i Stockholm finns det extremt många intressanta startups, så om man lyckas bygga någonting attraktivt i Göteborg, så kan det vara lättare att sticka ut. Så jag ser det som en stor fördel, att vara en liten anka i en lite pöl i stället för ett stort hav, som jag tror Smala Sussie sa någon gång i en film. Men det är en fördel. Sen är det väl så att vi börjar märka nackdelarna också och det är avsaknaden på kapital. Det finns inget kapital för oss överhuvudtaget till den fas som vi är i nu, i Göteborg.
HE: Så då hade det kanske varit lättare, eller en fördel, att sitta i Stockholm för att ni hade varit närmre de människor som ni måste övertyga då?
“Jag tror att investerarna i Stockholm bör kolla mer på Göteborg. Vi har fantastiskt många bra bolag här som inte kommer i kontakt med kapitalet.”
JK: Alla gånger, att kapital finns i Stockholm. Och det är någonting som jag tror att vi skulle behöva mycket. Och där tror jag också att investerarna i Stockholm bör kolla mer på Göteborg. Jag tror vi har fantastiskt många fina, bra bolag här, men som inte riktigt kommer i samma kontakt med kapitalet. Och för vår del nu, så gäller det väl snarare kanske Frankfurt, Amsterdam, London. För vår del.
HE: Just det. Ja, vi ska börja runda av här lite grann. Du hade begränsad tid, så är det när man pratar med någon som är i hyper growth. Har du till sist några framtidsspaningar med tanke på vad vi har pratat om i dag?
JK: Min framtidsspaning handlar om abonnemangsekonomin för att det är den jag är i idag och försöker analysera och förstå. Och jag ser fördelarna med det och att livet kommer få en helt annan servicenivå. Vi kan ta till exempel bilen som ett exempel. I stället för att bli ett konstant problem runt familjemiddagen om bilen och dess reparationer, så är det inget åtagande du har, utan du har den på abonnemang och går den sönder så äger inte du den. Det är någon annans problem, ofta ett företag då, som med hjälp av stordriftsfördelar kommer kunna laga den till ett bra pris, så att du fortfarande får ett bra abonnemangspris. Jag ser helt enkelt att livet för oss människor är otroligt mycket bättre om 20 år och jag tror att abonnemangsekonomin har en stor del i det. Och det gör mig väldigt taggad.
HE: Fantastiskt kul att ha dig här Jonas. Tack så mycket för att du kom till Let’s tech-podden.
JK: Tusen tack för att få vara här.